ストレスチェック結果の活用方法｜集団分析から職場環境改善につなげる手順

ストレスチェックは、質問票に回答して結果を本人へ通知すれば終わる制度ではありません。

制度の主な目的は、従業員自身にストレスへの気づきを促し、セルフケアや必要な相談につなげることで、メンタルヘルス不調を未然に防止することです。

さらに、個人を特定できない形で集団分析を活用することで、仕事の負担や職場からの支援など、組織として改善すべき課題を把握する手掛かりにもできます。

重要なのは、

ストレスチェックを実施する
→結果を本人へ通知する
→必要な人が相談・面接指導につながる
→集団分析から職場の課題を把握する
→原因を仮説化する
→現場の状況を確認する
→改善策を実施する
→効果を確認する
→次年度以降へ反映する

というサイクルを整えることです。

ストレスチェックを実施し、「受検率は90％だった」「集団として高ストレス傾向がみられた」と確認するだけでは、職場環境改善には十分につながりません。

「どの職場で、どのような負担が高いのか」
「勤怠や現場の状況と一致しているのか」
「会社側で変更できる仕事の仕組みはないか」

まで確認することで、ストレスチェックを継続的な職場環境改善へ活用できます。

なお、ストレスチェックは「メンタルヘルス不調者を会社が早期発見するための検査」ではありません。個人結果は原則として本人へ直接通知され、本人の同意なく事業者が取得することはできません。

そのため、個人の健康支援と、集団データを用いた組織改善を分けて運用することが重要です。

現在は常時50人以上の労働者を使用する事業場にストレスチェックの実施義務がありますが、2028年4月1日からは50人未満の事業場にも義務が拡大されます。

これから制度を導入する企業も、単に「どのシステムで実施するか」だけではなく、結果をどのように本人の支援と職場環境改善へつなげるのかまで事前に設計しておくことが重要です。

ストレスチェック結果を十分に活用できない企業の課題

ストレスチェック後に、受検率や集団分析の数値などを確認して対応を終えてしまうと、制度を十分に活用できません。

重要なのは、個人への健康支援と、組織への職場環境改善を分けて考えることです。

個人結果は原則として本人へ直接通知され、本人の同意なく事業者へ提供することはできません。必要に応じて実施者や産業医・保健師等の専門職を通じて、セルフケアや相談、医師による面接指導などへつなげます。

一方、人事・経営部門では、個人が識別されない集団分析結果に、適切に利用できる勤怠、休業、離職等の組織データを組み合わせ、職場環境改善を検討します。

「個人結果から個人を管理する」のではなく、「本人には健康支援、組織には環境改善」という役割分担を徹底することが重要です。

個人結果を通知するだけでセルフケアにつながっていない

ストレスチェック結果が本人へ通知されても、「数字の意味が分からない」「何を見直せばよいのか分からない」「どこへ相談すればよいのか分からない」という状態では、セルフケアや早期相談につながりにくくなります。

そのため結果通知時には、ストレス状態の見方に加えて、睡眠や休養などのセルフケア、相談窓口、産業医・保健師等へ相談する方法を分かりやすく案内します。

システム上可能であれば、結果画面から相談予約ページへ移動できるようにするなど、相談までの手順を減らす方法もあります。

ただし、セルフケアだけですべての問題を本人へ委ねないことも重要です。

本人ができる対処を案内すると同時に、職場側に改善すべき要因があれば組織として対応するという両方の視点を持ちます。

高ストレス者が医師面接を申し出にくい

高ストレス者として選定されても、「会社に知られたくない」「人事評価へ影響するのではないか」「上司に迷惑をかけるのではないか」と考え、医師による面接指導を申し出ない労働者も考えられます。

そのため、面接指導の案内では、

• 制度の目的
• 本人からの申出に基づいて行われること
• 申出方法
• 情報の取扱い
• 申出を理由とした不利益な取扱いは禁止されていること
• 企業へどのような情報が共有される可能性があるか

を分かりやすく説明します。

また、法定の医師による面接指導だけではなく、通常の産業医相談、保健師相談、外部相談窓口など、本人が利用できる相談先を複数案内しておくことも有効です。

なお、高ストレス者への法定面接指導は、高ストレス者として選定され、実施者が面接指導を必要と認めた労働者本人から申出があった場合に実施されます。

企業がすべての高ストレス者を把握し、直接面接を命じる制度ではない点に注意が必要です。

集団分析の数値から原因や改善策を判断できない

集団分析では、仕事の量的負担、仕事のコントロール、上司・同僚からの支援、心身のストレス反応など、職場ごとの傾向を把握できます。

ただし、「仕事の量的負担が高い」という結果だけでは、その原因までは分かりません。

• 人員不足なのか
• 業務配分に偏りがあるのか
• 会議や報告業務が多いのか
• 役割が曖昧なのか
• 管理職自身が多忙で支援できていないのか

など、複数の可能性があります。

そのため、労働時間、休暇、欠勤、休業、離職など、適切に利用できる別のデータと照らし合わせ、原因の仮説を立てます。

そのうえで現場へヒアリングし、実際の業務プロセスを確認します。

集団分析の数値は「原因そのもの」ではなく、「どこを詳しく確認すべきかを示す手掛かり」として活用することが重要です。

改善施策を実施しても効果を検証していない

集団分析を受けて管理職研修、1on1、相談窓口の整備などを実施しても、その後の状況を確認しなければ、施策が有効だったか判断できません。

施策を決める段階で、

• 残業時間
• 1on1の実施状況
• 休暇取得状況
• 相談窓口の利用状況
• 上司支援等の集団分析指標

など、施策の目的に応じた確認項目を設定します。

ただし、相談件数については「減ればよい」とは限りません。相談窓口の周知が進んだ結果、一時的に相談件数が増えることもあります。

「施策を実施したか」というプロセスと、「職場の状態が改善したか」という結果を分けて評価することが重要です。

ストレスチェック結果の3つの活用方法

ストレスチェック結果は、大きく次の3方向で活用できます。

1. 個人のセルフケア
2. 高ストレス者への個別支援
3. 集団分析を活用した職場環境改善

ここで重要なのは、個人結果と集団分析結果の役割を混同しないことです。

個人結果は本人のストレスへの気づきや健康支援へ利用します。一方、個人を識別できない集団分析結果は、組織として職場環境を改善するために活用します。

人事担当者が本人の同意なく個人結果を直接確認して指導するのではなく、個人の健康支援は実施者や産業保健スタッフ、組織改善は人事・経営・管理職という役割分担を意識します。

個人結果をセルフケアと早期相談に活用する

個人結果は、仕事上のストレス要因、周囲からの支援、心身のストレス反応などを本人自身が振り返るために活用します。

重要なのは、高ストレス者だけに情報を提供するのではなく、すべての従業員が日頃から自分の状態を確認し、必要なときに相談できる環境を整えることです。

異動、昇格、繁忙期、職場環境の変化などによって、ストレス状態は変化します。

企業は、セルフケア、睡眠・休養、相談窓口などの情報を継続して周知し、本人が上司を経由せず産業医・保健師等へ相談できるルートを用意する方法があります。

相談したいと感じたときに、迷わず専門家へアクセスできる状態をつくることが重要です。

高ストレス者を医師面接と就業上の措置につなげる

ストレスチェックで高ストレス者として選定され、実施者が医師による面接指導を必要と認めた労働者から申出があった場合には、事業者が医師による面接指導を実施します。

医師はストレスチェック結果だけでなく、労働時間、業務内容、疲労、睡眠、心身の状態などを確認します。

そのうえで必要がある場合には、時間外労働や業務負荷の調整など、健康確保のために必要な就業上の措置について事業者へ医学的意見を示します。

ここで重要なのは、医師が配置や勤務条件を最終決定するわけではないという点です。

事業者が医師の意見を聴き、その意見を勘案して具体的な就業上の措置を検討・実施します。

必要な措置を実施した場合には、その後の勤務状況や健康状態を確認し、必要に応じて再評価へつなげます。

集団分析を職場のストレス要因の把握に活用する

集団分析では、部署、職種、拠点など一定の集団単位でストレスチェック結果を集計・分析し、職場環境上の課題を把握する手掛かりとして活用します。

例えば、仕事の量的負担、仕事のコントロール、上司・同僚からの支援、心身のストレス反応などについて、前年度との変化や組織内での傾向を確認します。

ただし、数値が悪い部署を直ちに「問題部署」「問題管理職」と判断してはいけません。

繁忙期、組織再編、欠員、業務内容、受検状況など、複数の要因が影響している可能性があります。

そのため、

集団分析の結果
→原因の仮説を立てる
→勤怠等の関連データを確認する
→現場へヒアリングする
→改善すべき業務・職場環境を特定する

という順序で検討します。

集団分析から職場環境改善につなげる実務手順

集団分析結果を管理職へ配布するだけでは、職場環境は変わりません。

重要なのは、

分析
→原因仮説
→現場確認
→改善策の決定
→実行
→効果確認

まで進めることです。

人事、産業医等の産業保健スタッフ、衛生委員会、管理職、現場の従業員が、それぞれ必要な役割を担います。

手順1．分析単位と比較する指標を決める

まず、部署、職種、拠点など、どの単位で集団分析するかを決めます。

経年変化を確認する場合には、組織変更等がなければ可能な範囲で同じ分析単位・指標を用いると比較しやすくなります。

仕事の量的負担、仕事のコントロール、上司・同僚の支援、総合健康リスクなど、継続して確認する項目を決めておくことも有効です。

ただし、分析のしやすさよりも個人のプライバシー保護を優先します。

従来のストレスチェック指針では、10人未満の集団について、集団分析の対象者全員の同意を取得しない限り、原則として事業者へ結果を提供できません。ただし、個々の労働者が特定されるおそれのない方法で分析した場合は例外とされています。

また、2027年4月1日からは、集団分析自体を「特定の個人を識別することができない方法」で行うことが省令上明文化されます。

極端に少人数の集団は、分析方法を工夫しても個人を推測される可能性があるため、複数部署をまとめるなどの対応を検討します。

手順2．勤怠や人事データと組み合わせて分析する

ストレスチェック結果だけで職場課題の原因を特定することはできません。

そこで、利用目的や個人情報の取扱いに配慮しながら、

• 労働時間
• 休暇取得
• 欠勤・休業
• 離職
• 労働災害

などの組織データと組み合わせます。

例えば、仕事の量的負担が高く、労働時間も増えているのであれば、業務量や人員配置を確認する必要があります。

一方、労働時間は大きく増えていなくても上司からの支援が低いのであれば、役割分担、相談体制、管理職のマネジメント負荷などを確認します。

一つの数値だけで結論を出さず、複数の情報から原因の仮説を作ることがポイントです。

手順3．現場へのヒアリングで原因を具体化する

例えば「仕事の量的負担が高い」という集団分析結果だけでは、具体的に何が負担になっているのかは分かりません。

• 顧客対応
• 会議
• 手作業
• 承認フロー
• 欠員
• システム
• 役割分担

など、背景はさまざまです。

現場へのヒアリングでは、「誰が原因なのか」を探すのではなく、

どの業務に時間がかかっているか、どこで仕事が滞留するか、不要・重複している業務はないか、相談しにくい場面はどこかといった業務構造を確認します。

個人を責任追及するのではなく、改善できる仕事の仕組みを探すことが重要です。

手順4．担当者・期限・評価指標を決める

改善策は「コミュニケーションを良くする」「管理職教育を行う」といった抽象的な表現だけで終わらせず、実行内容を具体化します。

例えば、

• 定例会議を見直す
• 1on1の実施時間を勤務計画へ組み込む
• 繁忙期のみ他部署から応援を配置する
• 依頼窓口や承認フローを整理する

といった形です。

さらに、担当部署、責任者、期限、必要な予算、確認する指標を設定します。

すべてを一度に変えるのではなく、重要性と実行可能性を踏まえて優先順位を付け、まず必要な施策から始めると運用しやすくなります。

手順5．実施状況と効果を定期的に確認する

改善策を開始した後は、まず計画した施策が実際に実施されたかを確認します。

その後、施策の内容に応じて、労働時間、休暇、1on1の実施状況など、比較的早く確認できる指標を見ます。

さらに次年度のストレスチェックでは、可能な範囲で同じ分析単位と指標を用いて変化を確認します。

ただし、数値が改善しなかったからといって、直ちに施策が失敗したと判断するのは適切ではありません。

組織変更、繁忙期、人員変動などの影響や、そもそも施策が計画どおり実施されたかも確認します。

実行
→効果確認
→見直し
→有効な方法の標準化

まで継続することが重要です。

ストレスチェック結果の活用を成功させるポイント

ストレスチェック結果の活用では、高度な分析手法だけでなく、従業員や管理職から制度への信頼を得ることが重要です。

「ストレスチェック結果が人事評価に使われる」「数値の悪い部署は管理職が責められる」と受け取られれば、安心して回答・改善活動へ参加しにくくなります。

そのため、ストレスチェックは人を評価するためではなく、本人の健康支援と職場環境改善のために利用する制度であることを明確にします。

個人や管理職の評価に利用しない

本人の同意なく個人のストレスチェック結果を企業が取得することはできません。また、ストレスチェックを受けないこと、結果の提供に同意しないこと、一定の要件を満たす人が医師による面接指導を申し出たことなどを理由とする不利益な取扱いは禁止・制限されています。

個人結果を昇進・降格・雇用継続などを判断する材料として使用することは、ストレスチェック制度の目的にも反します。

集団分析についても、部署の優劣を決めるランキングや、管理職個人の査定へ機械的に直結させることは避けるべきです。

集団分析には繁忙期、人員構成、業務特性など多くの要因が影響するため、単独で管理職の能力を評価する指標にはなりません。

悪い数値を隠したくなる仕組みではなく、課題が見つかったら改善へつなげられる仕組みにすることが重要です。

従業員と管理職が改善策の検討に参加する

人事部門だけで職場環境改善策を決めると、実際の業務に合わない対策となる場合があります。

日々の仕事を理解している管理職や従業員から、

何に時間がかかっているか、不要な業務はないか、何を変えれば仕事を進めやすいかなどを聞き、改善策へ反映します。

ただし、改善会議の中で個人のストレスチェック結果や健康情報が推測されないよう配慮する必要があります。

小さく改善を始め、その結果を確認してから必要に応じて対象を広げる方法が実務的です。

単年度の数値だけで判断しない

ストレスチェックの数値は、繁忙期、組織再編、管理職交代、人員変動、受検状況などによって変動します。

そのため、単年度で高ストレス傾向が上昇しただけで、「対策が失敗した」「管理職に問題がある」と断定することは適切ではありません。

複数年度の集団分析結果に加えて、労働時間、休暇、休業、離職、現場の声などを組み合わせます。

さらに、予定していた改善施策そのものが実際に実施されたかも確認します。

「職場環境が改善しなかった」のか、「改善策が実行されていなかった」のか、「別の環境変化が影響した」のかを分けて考えることが重要です。

ストレスチェック結果の具体的な活用事例

以下は、ストレスチェックの集団分析を職場環境改善へ活用する場合の想定事例です。

重要なのは、「数値が悪いから研修をする」と短絡的に施策を決めるのではなく、

集団分析
→原因の仮説
→現場確認
→具体的な施策
→効果確認

の順で進めることです。

事例1．営業部門の業務負担と上司支援を改善

Avenirが産業保健支援を行った顧客企業では、営業部門の集団分析で、仕事の量的負担が高く、上司からの支援が低い傾向が確認されたとします。

勤怠データを確認すると時間外労働も増えていたため、現場へヒアリングしたところ、特定の担当者へ顧客対応が集中し、繁忙期には上司と部下が話す時間を確保できていない状況が分かりました。

そこで、顧客担当の偏りを見直し、定期的に業務状況を確認できる時間を勤務計画へ組み込みました。

実施後は時間外労働や面談の実施状況を確認し、翌年度の集団分析で仕事の負担や上司支援の変化を確認します。

ストレスチェックの数値だけで結論を出さず、現場確認を経て具体的な業務改善へつなげることがポイントです。

事例2．間接部門の仕事のコントロールを改善

Avenirが産業保健支援を行った顧客企業の管理部門で、仕事量そのものは全社平均と大きく変わらないものの、「仕事を自分で調整できる程度」が低い傾向となった想定事例です。

ヒアリングすると、各部署から依頼が随時届き、緊急度や期限が統一されていないため、担当者が常に作業を中断して対応していることが分かりました。

そこで依頼窓口を一本化し、依頼フォームで優先度と期限を明示する運用へ変更しました。また、集中して処理する時間帯を確保しました。

その後は時間外労働や作業中断の状況、次年度の集団分析などから変化を確認します。

「人を増やす」だけではなく、仕事の流れそのものを見直した事例です。

※顧客企業との守秘義務により社名は非公開。Avenirが実際に支援した企業の実績をもとに掲載しています。

結果活用で注意すべき個人情報と集団分析のルール

ストレスチェック結果を有効活用したいからといって、「できるだけ多くの個人データを人事部門が見る」という運用は適切ではありません。

個人結果と集団分析結果では、利用目的も情報の取扱いも異なります。

ストレスチェックの個人結果は実施者から本人へ直接通知され、本人の同意なく事業者へ提供することは禁止されています。

本人が同意して事業者へ結果を提供した場合でも、その情報は健康確保のために必要な範囲を超えて上司・同僚などへ共有しないよう管理する必要があります。

一方、個人を識別できない集団分析結果については、個々の労働者の同意を得ず事業者へ提供できます。

ただし、少人数集団では個人結果を推測できる可能性があります。

従来の指針では、10人未満の集団については、全員の同意がない限り原則として事業者へ集団分析結果を提供できません。ただし、個人が特定されるおそれのない方法で分析する場合は例外とされています。

さらに2027年4月1日以降は、集団分析を特定の個人を識別できない方法で実施することが明文化されます。

必要な目的に対して、必要な範囲の情報だけを利用することが基本です。

産業医クラウドで結果分析から産業医面談まで一貫して支援

ストレスチェックを有効に活用するためには、受検・集計するシステムだけでなく、実施後に必要な対応へつなげられる体制が重要です。

個人については、高ストレス者として選定され、実施者が必要と認めた労働者から申出があった場合に、医師による面接指導を実施します。

医師は心身の状態や勤務状況等を確認し、必要に応じて就業上の措置について企業へ医学的意見を示します。企業はその意見を勘案して具体的な措置を判断します。

一方、集団分析で職場全体の仕事の負担や上司支援などに課題がみられる場合には、個人面談だけではなく、人員配置、業務設計、管理職支援など、職場環境上の対策も検討します。

個人には必要な健康支援、組織には職場環境改善という二つの方向を分けながら連携させることが重要です。

産業医クラウドでは、厚生労働省が推奨する職業性ストレス簡易調査票57項目に対応したストレスチェック、結果集計、集団分析、産業医面談の調整などを支援しています。

また、必要に応じて産業医の選任や従業員面談、産業保健体制づくりについて相談することもできます。

産業医を「高ストレス者へ面接する医師」だけとして活用するのではなく、個人の健康状態と職場環境の双方を産業医学的に評価し、企業が適切な健康確保措置や職場環境改善を検討するための専門家として活用することが重要です。

ストレスチェック結果の活用に関するよくある質問

会社は従業員の個人結果を確認できますか？

ストレスチェックの個人結果は、実施者から本人へ直接通知されます。

会社が本人の回答内容や個人結果を取得するには、原則として本人への結果通知後に本人の同意が必要です。

本人の同意がない状態で、人事担当者や上司が自由に個人結果を閲覧することはできません。

一方、個人を識別できない方法で作成された集団分析結果は、一定のルールのもと職場環境改善へ活用できます。

そのため、個人の健康支援と組織改善で利用する情報を明確に分けることが重要です。

集団分析と職場環境改善は義務ですか？

ストレスチェック結果の集団ごとの集計・分析と、その結果を踏まえた職場環境改善は、現在、法律上の努力義務です。

ストレスチェックそのものの実施義務とは位置づけが異なります。

ただし、ストレスチェック制度は労働者本人への気づきだけでなく、職場環境改善を通じたメンタルヘルス不調の一次予防も重要な目的としています。

そのため、実施可能な範囲から集団分析を活用し、職場上の課題を確認していくことには意義があります。

全社一律の大規模施策から始める必要はなく、課題が考えられる職場から改善方法を検討することもできます。

高ストレス者率が高い部署は問題のある職場ですか？

高ストレス者率だけを根拠に、その部署や管理職に問題があると断定することはできません。

繁忙期、業務特性、欠員、組織変更、人員構成、受検状況など、複数の要因が数値へ影響する可能性があります。

そのため、前年度との変化、仕事のストレス要因や支援状況、労働時間、休業等のデータ、現場へのヒアリングなどを組み合わせて確認します。

数値を使って責任者を探すのではなく、改善すべき職場環境を探すという考え方が重要です。

10人未満の部署でも集団分析を活用できますか？

10人未満だから集団分析そのものが一律に禁止されるわけではありませんが、個人が特定・推測されないよう特に慎重な運用が必要です。

従来のストレスチェック指針では、10人未満の集団について、対象者全員の同意を得ない限り、原則として事業者へ集団分析結果を提供できません。

ただし、個々の労働者が特定されるおそれのない分析方法を用いた場合は例外とされています。

例えば、複数部署をまとめる、表示する区分を調整するなどの方法を検討します。

また、2027年4月1日からは、集団分析について「特定の個人を識別することができない方法」で行うことが明文化されます。

極端に少人数の場合には分析結果から個人を推測される可能性があるため、分析の細かさよりもプライバシー保護を優先することが重要です。

集団分析ではどの項目を確認すればよいですか？

使用する調査票や分析方法によって項目は異なりますが、職業性ストレス簡易調査票等を利用する場合には、仕事の量的負担、仕事のコントロール、上司・同僚からの支援、心身のストレス反応などを確認します。

「仕事のストレス判定図」を利用している場合には、総合健康リスクなども職場環境を確認する手掛かりになります。

さらに、前年度との変化や組織全体との違いを確認します。

ただし、集団分析だけでは原因を断定できないため、労働時間、休暇、休業、離職などの関連データや現場の状況も確認します。

毎年できるだけ同じ指標を確認することで、改善策の実施前後を比較しやすくなります。

ストレスチェック結果を人事評価に利用できますか？

個人のストレスチェック結果を、人事評価や雇用上の不利益な取扱いへ利用することは、制度の目的に反します。

また、ストレスチェックを受けないこと、個人結果の提供へ同意しないこと、一定の要件を満たす労働者が医師による面接指導を申し出たことなどを理由とする不利益な取扱いは禁止・制限されています。

集団分析についても、部署ランキングや管理職の査定へ機械的に利用することは避けるべきです。

集団分析結果にはさまざまな職場要因が影響するため、管理職個人を評価するための単独指標には適していません。

人を評価するためではなく、従業員の健康支援と職場環境改善のために利用するという原則を明確にします。

まとめ｜ストレスチェック結果を継続的な職場改善へつなげよう

ストレスチェック結果は、

1. 従業員自身のセルフケア
2. 必要な高ストレス者への個別支援
3. 集団分析を活用した職場環境改善

という3つの方向へ活用できます。

ただし、最も重要なのは、結果を保有することではなく、本人への支援や職場環境の改善へ実際につなげることです。

例えば集団分析で仕事の負担が高い傾向が続いているのであれば、単に産業医面談を増やすだけではなく、業務量、人員配置、会議、役割分担、管理職の負荷などを確認します。

上司からの支援が低い場合にも、「管理職研修を実施したから完了」とするのではなく、管理職自身に部下を支援する時間があるのか、担当人数が過度に多くないか、相談や1on1が実際に行われているかを確認します。

仕事のコントロールが低い場合には、従業員へ「主体性を持つように」と求める前に、承認フロー、依頼方法、優先順位の決め方など、業務の仕組みを改善できないか検討します。

個人だけを変えようとするのではなく、仕事の仕組みや職場環境を変えられないかを見る。

これはストレスチェック結果を組織改善へ活用するうえで重要な視点です。

そして改善施策を実施した後は、施策内容に応じて数か月後の業務指標を確認し、翌年度のストレスチェック結果とも比較します。

効果が確認できた施策は継続・横展開する。効果が十分でなければ、原因を再検討して施策を変更する。

分析
→仮説
→実行
→確認
→改善

というサイクルを継続することが重要です。

さらに、分析単位、確認する指標、利用する関連データ、ヒアリング方法、改善計画、担当者、期限、効果確認方法などを標準化すれば、担当者や管理職が変わっても一定の手順で運用しやすくなります。

産業医等の専門職についても、「高ストレス者と面談する人」だけとして捉えるのではなく、個人の健康状態と仕事内容の関係を医学的に評価するとともに、集団分析や職場状況について産業保健の観点から助言する専門家として活用できます。

ただし、個人結果と組織データは適切に分離し、本人の同意なく個人情報を組織分析へ流用しないことが前提です。

個人には必要な健康支援を行い、組織には個人を特定しないデータから職場環境改善を行う。

この二つを適切に組み合わせることで、ストレスチェックを単なる年1回の法令対応で終わらせず、従業員のメンタルヘルス不調の未然防止と継続的な職場環境改善へ活用できます。