面談で変わる職場のメンタルヘルス｜企業が整えるべき支援体制と成功事例

メンタルヘルス対策の中核として期待されるのが「面談」です。

一方で現場からは、
「制度はあるが形だけで終わっている」
「面談を嫌がられる」
「誰が・いつ・どう実施すればよいのかわからない」
といった声が後を絶ちません。

特に産業医との連携が十分に設計されていない企業では、
面談が“単発のイベント”にとどまり、改善につながらないケースが目立ちます。

本記事では、面談を“やること”から“成果を生む仕組み”へ変えるために、
設計思想・運用ポイント・成功事例を、実務と経営の両面から整理します。

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面談の目的を再確認する

“察する”から“支援する”へ変える起点

メンタルヘルス面談の本来の目的は、
不調の兆候に早期に気づき、適切な支援につなげることです。

ストレスチェックで高ストレスと判定された従業員への
産業医面接指導は重要ですが、それだけでは十分とは言えません。

日常的に実施される上司面談や人事面談こそが、
小さな変化を拾い上げる「一次予防」の要になります。
面談が「報告を受ける場」「評価の延長」になってしまうと、
従業員は本音を語らなくなり、制度は形骸化します。

面談の本質は、
相手の声を聴き、変化に寄り添い、選択肢を一緒に整理すること。
ここを外すと、どれだけ制度を整えても成果は出ません。

企業が整えるべき面談の内容と体制

タイミング・役割・情報管理を“設計”する

面談を実効性ある仕組みにするためには、
以下の3点を事前に設計しておく必要があります。

この整理がないまま運用すると、
「誰がやるのか分からない」「情報を持ちすぎてしまう」といった
属人的・場当たり的な対応に陥ります。
面談の設計を社内ガイドラインとして明文化し、
産業医とも共通認識を持つことで、
“誰が対応しても一定の質が担保される体制”が実現します。

面談の注意点と現場で起きやすい課題

信頼を失わない運営と、断られた場合の向き合い方

実務で最も多い課題が、「面談そのものを拒否される」ケースです。
背景には、
「話しても何も変わらないのでは」
「情報が上司や人事に筒抜けになるのでは」
といった不信感があります。
これは制度の問題ではなく、運用と説明の問題です。
信頼を損なわないために重要なのは以下の点です。

• 面談の目的と“本人にとってのメリット”を明確に伝える
• 同席者・記録・共有範囲を事前に説明する
• 産業医面談は「義務ではなく選択肢」であると明言する

それでも断られた場合は、
無理に踏み込まず、記録を残した上で定期的な声かけを継続します。
一度の拒否で終わらせない姿勢が、再接続のきっかけになります。

プログラム化で面談を“仕組み”にする

復職支援・職場改善と一体で回す

面談を「個人対応」で終わらせず、
組織改善につなげるためには、プログラム化が不可欠です。
代表的な取り組みとしては、以下が挙げられます。

• 高ストレス者への定期フォロー面談（1か月・3か月・6か月）
• 復職支援における段階復帰＋面談のセット運用
• 面談内容を集約し、職場改善テーマとして整理

ここで産業医が関与することで、
「個人の問題」で終わらず、職場構造の課題として整理できます。
面談 → 分析 → 改善
この循環が回り始めたとき、
面談は初めて“経営に効く仕組み”になります。

成功事例：物流企業B社の「面談活用プログラム」

属人対応から再現可能な運用へ

物流企業B社では、面談が人事担当者の裁量に任され、
実施タイミングや内容にばらつきがありました。
そこで同社は、以下のように運用を再設計しました。

• 面談タイミングを「休職前・復職直前・復職後1か月・3か月」に固定
• 面談記録をフォーマット化し、産業医と月1回レビュー
• 直属上司向けに傾聴・初期対応研修を実施

結果、復職後1年の定着率は
72％ → 89％へ改善。

面談を「人に依存する対応」から
再現性のあるプログラムに変えたことが成功要因でした。

まとめ

メンタルヘルス面談は、
不調の早期発見にとどまらず、復職支援・職場改善・定着率向上に直結します。

重要なのは、

• 目的を明確にする
• 実施内容とタイミングを標準化する
• 信頼を前提とした運用を徹底する

この3点です。

産業医・人事・上司が役割分担しながら連携することで、
面談は「形式的な制度」から
組織を変える実装装置へと進化します。

面談を“やっている”状態で止めず、
“変化が起きる”ところまで回せているか。
それが、メンタルヘルス施策の成否を分ける分岐点です。

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