ストレスチェックで人間関係の課題を見える化｜メンタル不調を防ぐ実践ポイント | 産業医ナビ丨産業医紹介なら産業医クラウド、導入実績は19,000事業所以上

「最近、職場の空気が重い」
「若手が定着しない理由が、はっきりしない」

こうした違和感を抱えながらも、明確な手を打てていない企業は少なくありません。

その背景にあるのが、数値化されないまま放置されている“人間関係のストレス”です。

ストレスチェック制度は、単に個人の不調を把握するための仕組みではありません。
適切に運用すれば、組織内に潜む人間関係の歪みを可視化し、不調や離職が起きる前に手を打つための経営データになります。

本記事では、「人間関係」に焦点を当て、ストレスチェックを義務対応で終わらせないための考え方と実践ポイントを整理します。

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ストレスチェックの目的とは？

ストレスチェック制度の法的な目的は、メンタルヘルス不調の一次予防です。
従業員本人に気づきを与え、高ストレス者については医師の面接指導につなげる。
これが制度の基本設計です。

しかし、実務上より重要なのは、集団分析によって得られる組織データです。
「上司との関係にストレスを感じている」
「相談できる相手が職場にいない」
こうした回答が部署単位で偏っていれば、それは個人の問題ではなく、構造的な人間関係リスクを示しています。

ストレスの“結果”ではなく“背景”を捉え、職場環境の改善につなげる。
そこまで踏み込んで初めて、ストレスチェックは意味を持ちます。

厚生労働省が推奨する「職業性ストレス簡易調査票（57項目）」には、人間関係に直結する設問が複数含まれています。

これらを個人単位で見るだけでは不十分です。
部門・チーム単位で集団分析を行うことで、「どこに歪みが集中しているか」が初めて見えてきます。

問題が顕在化してから対処するのではなく、
兆候の段階で把握し、手を打つ。
それがストレスチェックの本来の価値です。

ある製造業（約150名規模）では、若手社員の早期離職が続いていました。
表面的には業務負荷の問題と捉えられていましたが、ストレスチェックの集団分析を行ったところ、特定部署で以下の傾向が顕著に現れました。

同社はこの結果を受け、管理職向けのラインケア研修を実施。加えて、チーム単位での1on1ミーティングを制度化しました。

半年後の再チェックでは該当部署のストレス指標が改善し、離職率は前年対比で約30％低下。
人間関係という“見えにくい要因”を数値で捉えたことが、的確な打ち手につながった事例です。

ストレスチェックで最も多い失敗は、「実施して終わる」ことです。
分析結果を一方的に開示し、
「この部署はストレスが高い」とラベリングしてしまえば、現場の不信感を招くだけです。

重要なのは、結果の伝え方と、その後の対話設計です。
数値は責めるための材料ではなく、改善の起点として扱う必要があります。
また、人事部門だけで運用を完結させるのもリスクです。
守秘義務・中立性・専門性の観点から、産業医や外部専門職との連携は必須と考えるべきでしょう。

人間関係の課題は、制度だけでは解決しません。
ストレスチェック後の「行動設計」が成果を左右します。

単発で終わらせず、
ストレスチェック → 分析 → 施策 → 再評価
このサイクルを回し続けることが、組織風土を変える唯一の方法です。

制度を「使えるもの」にするかどうかは、外部パートナーの設計次第です。
たとえば「産業医クラウド」では、ストレスチェックの実施から集団分析、高ストレス者面談、改善提案までを一気通貫で支援できます。

さらにELPISシリーズを組み合わせることで、カウンセリングや研修など、人間関係に踏み込んだ施策まで展開可能です。

見るべきポイントは一つ。
「実施後、何を一緒にやってくれるか」です。

人間関係のストレスは、離職やメンタル不調の“結果”ではなく、原因そのものです。
ストレスチェックは、それを感覚ではなく数値として捉えるための数少ない手段です。

義務だからやる、で終わらせるのか。
組織改善の起点として使い倒すのか。
その差が、数年後の定着率・生産性・企業価値に確実に表れます。

まずは、自社のストレスチェックが「次の行動につながっているか」を見直すところから始めてください。